日生交通株式会社様

交通事故防止はタクシー事業経営の一番のポイントです。ところが10数年前、当社の交通安全対策は進んでいませんでした。年間に365件、1日に1件の割合で事故を起こし、その7割が当方に過失がありました。乗務員は事故を起こしても、報告書を書いて終わり、翌日も普通に勤務する状況でした。
何とかしたいと思っていたところ、タクシー事業を管轄する国土交通省の関東運輸局東京運輸支局の監査が入り、車両停止処分を受けました。監査担当者からは、安全対策の遅れが指摘されました。それからの約2年間は「会社がつぶれるのではないか」という危機的状況が続きました。処分を受けて締め付けを厳しくすると、乗務員が離れてしまう。売上至上だった経営体質でうまく機能しなかったんです。その苦い経験をターニングポイントに、道路交通安全への思いをより強くし、無事故を評価する経営への転換を図りました。

事故報告書の提出で済ませていたところを、事故担当の部長の面接を実施する手順を取り入れ、ペナルティもより高額に設定しました。第2ステップでは事故を起こした乗務員は独立行政法人自動車事故対策機構（NASVA）の適性診断を受ける仕組みをなどを作りました。3ステップ目に運輸安全マネジメントを導入しました。事故数の増減を調べ、分析した上で「直進車と右折車の事故に気をつけよう」といったシンプルな目標を設定し、年頭に社長が発表して浸透を図り、営業部で具体的なアクションに落とし込む流れを作りました。

当社が自動車の任意保険契約を結ぶ株式会社損害保険ジャパンから、事故防止の講習会の告知があり、私が軽い気持ちで参加しました。4時間の密度の濃い内容で、ISO 39001が道路交通安全マネジメントの新しい国際規格として紹介されたんです。そのときこの規格は、これからタクシー事業にとって取り組まなければならないものだと直感的に思いました。早速社長に報告し、できるだけ早くやろうという話になり、取り組みをスタートしました。

ISO事務局を立ち上げたのは2011年11月。そこから1年間の予定でスケジュールを組んでいましたが、登録審査を前倒しでき、予定より約1カ月早い2012年10月19日の登録となりました。

ISO事務局は、当社の基幹部門の経理部、営業部、整備部から管理職を含めて各2名ずつ選びました。RTS管理責任者となる私を含む7名で臨み、トップマネジメント以下、全社をカバーする体制を作りました。日常業務がある中、議論しながら文書類などを整備していきましたので、事務局のメンバーには正直苦労をかけたと思います。

NKSJリスクマネジメント株式会社にコンサルティングを担当してもらいました。当社はISOに取り組むこと自体が初めてで、まして情報の得やすいISO 9001や14001と違い、見本も何もないISO 39001でしたから。NKSJリスクマネジメントには事前にスケジュールや仕組みづくりのひな型を用意してもらえたので助かりました。
コンサルティングフィーも手ごろで、人身事故が数件減ればペイできる金額でした。本当に事故が減るのならコストをかけてでも取り組みたいと考えました。結果的に予想よりも安くできました。

RTS方針については、別表で紹介しています。
RTS目標は「死亡事故及び重傷事故を向こう3年間ゼロ件」です。RTS詳細目標は以下の4つです。

1. 交通事故総数102件に対しマイナス10件
2. 重大事故報告1年間ゼロ件
3. 交差点及び交差点附近での事故件数44件に対しマイナス10件
4. 1カ月定期整備100%実施

RTS詳細目標の1～3までは営業部が担当し、乗務員が実践します。4は整備部の担当です。
詳細目標の設定は、当初は事故数前年比何パーセント削減する案や、費用削減目標にする案も出て進めていました。しかしそういう言い方では従業員にはわかってもらえない。そこで考えを改め、目標はシンプルにわかりやすくしました。はっきり伝わるように、事故件数もオープンにしました。

損害保険会社の事故分析レポートや事故分析ソフトを活用し、前年の102件の事故について曜日、時間帯、乗務員の年齢、個別の状況を精査し、乗務員が注意すべきポイントを抽出しました。
またKYT（危険予知訓練）を実施し、乗務員にはヒヤリハットの件数を報告してもらうようにしました。コンサルティング会社から、ヒヤリハットの内容をレポートしてもらったらというアドバイスもありましたが、取り組みやすくするためには、まずは件数報告だけにしました。
整備の面では、乗務員が行う日常点検を整備スタッフが立ち会ってチェックするようシステム化しました。
このほか「チーム対抗無事故キャンペーン」など、何らかのイベントや教育訓練を定期的に設けて個々の従業員の安全意識・行動の強化を図りました。