情報誌 ISO NETWORK Vol.24

福岡

富士フイルムは、昭和9年に写真フィルムの国産化を目的に創業開始しました。フィルムという商品は、多量のきれいな水と、きれいな空気がないと作れません。すなわち、環境からものすごく多くの恩恵をこうむってきたわけです。事業を展開するためには、環境が守られていないと立ち行かなかったといってもよいと思います。環境を守ることは創業当初から経営の根幹でもあったのです。また、写真フィルムは明るいところに出したら、全部駄目になってしまいます。全数検査が出来ない商品、信頼を買っていただく商品でもあるのです。ですから、地域の方々の信頼醸成への努力、ステークホルダーとのコミュニケーションを重要視する等、お客さまからの信頼をいただくための努力を継続して実践してきました。この様なことから、環境や社会とのコミュニケーション、今でいうCSRを重視する姿勢が企業活動の根幹にあり、それを守る文化が、我々のDNAとして組み込まれているのです。

福岡

事業の多角化に従い、国内外の関係会社が急速に増加してきました。当然、考え方の違うところも出てきます。2007年に富士フイルムグループの「CSRの考え方」を再整理し、明文化しました。富士フイルムのCSRを国内外の関係会社に理解を深めていただくことは重要な課題です。CSRは企業の品格のようなものですから、簡単に変えるわけにはいかないのですね。このCSRの考え方を軸に、環境、品質などの方針が策定されています。そして、IMSを上手く活用して業務をまわしているのです。

本田

マネジメントシステムは、業務をうまく回すためにサポートするという関係にあると思います。

本田

そうですね。4年前にマニュアルを大改訂しましたが、それまでのマニュアルにはISO用語が入っていて、現場は何をやればいいかということがわかりにくかったのです。読んでもわからないマニュアルは、活動の妨げになるだけですからね。

福岡

日々使っている言葉に翻訳したということです。最初の頃はISO用語が残っていましたから、そういうものをできるだけ排除していくことで、日々改善されていきましたね。

本田

富士フイルムグループのIMSは、現在7つの組織体で活動していますが、そこには33社・約16,500名・約160サイトが参画しています（図2）。それぞれに特化したマニュアルは作れないのです。私たちはテクニカル・コミッティーと呼んでいますが、現場の人に入ってもらい、現場の意見を聞いて改訂し、現場に評価してもらいながら、マニュアルの改訂を進めました。

図2　IMS認証組織体

本田

本社関係のマニュアルからは、「不適合」という用語を消し、「是正要求事項」としました。「不適合」という言葉はネガティブですから、言われた側も、出す側もいやでしょう。そのほかにも、「側面」という言葉を変えましたね。私たちは、ISOにある環境側面という言葉を参考に「業務の側面」としたのですが、現場に根付かなくて、「業務実行要素」という言葉に変えました。

福岡

一方で、工場では「環境側面」が定着しています。環境側面は、ラインではわかりやすい言葉なのです。それぞれの組織体で、それぞれの現場用語に翻訳することが大切ですね。

本田

IMSは、まだ完成の領域に達しているわけではありません。また永遠に完成しないものだろうと思っています。

福岡

IMSの導入が始まった頃、私は工場にいましたが、また面倒な仕組みが増えるだろうと思ったのです。QMSやEMSをもっとスリムにして、余計なことをやめればいいではないか、というのが私の思いでした。そもそも、ISOそのものが形骸化してきており、ISOを見直す以前に追加で新たな仕組みを導入することに抵抗感ができてしまっていたように思います。鉛筆ではなくボールペンで書かなくてはならないとか、ハンコを押してないといけないとか、何でも記録に残すとか、必要のない書類ばかり増えてしまう。

本田

もともとマネジメントシステムそのものは、明文化されていなくても、存在していたわけです。ISOを導入しなくても、大きな組織を動かしているわけですから、マネジメントはあります。IMSは、昔のISOから脱却し、これを作らなくてはならないとか、はんこを押さなくてはならないとか、無駄な資料ができていたといったことを排除したわけです。ですから、業務から離れたことはやらないで下さい、ということが根本にあるのですね。業務以外のためにIMSやISOに取り組んだら、それは本末転倒ですよ。IMSとは、業務そのものなのです。それを全社に理解してもらったことが、いちばん大きいですね。

福岡 本田

本社部門のようにEMSからIMSに発展した部門や最初からIMSに取り組んだ事業所もあるのですが、工場の中には、EMSとQMSが独立して活動していたところもあったのです。そこに実際にIMSを導入して、皆さんが驚かれたことの1つに、審査が変わったということがあげられます。個別の細かい審査から、業務の本来の姿を見て、業務がうまくいっているかどうかという審査に大きく変わったのです。ですから、いい意味で従来とは違うという感覚はもたれているようですね。

福岡

やはり、品質とか、環境とか、個別の視点で見ると、業務のプロセスに対する視点は弱くなります。一方、IMSは、業務のPDCAをどのように回すかということが基本です。プロセスそのものを審査するので、生産ライン側から見ると、今までにない新鮮さがあったのだと思います。

福岡

いちばん抵抗があったのは、スタッフ部門でした。なぜマネジメントシステムを入れるのかという話があったと聞いています。事業軸で見ると、生産から営業まで一貫したマネジメントシステムを入れることはわかりやすいのですが、企画や人事部門にそんなものは必要ないんじゃないかと。

本田

スタッフ部門も業務を行っているわけですから、業務の進め方については、マネジメントの考え方を否定できないですよね。ベースに同じ考え方がありますから。

本田

最近、IMSが定着してきたので、もう少し効果の「見える化」を進めていて、昨年からパフォーマンスに特化した活動に舵を切っています。組織が成長する指標というものは何だろうということについて、各部門で指標化に取り組んでもらいました。ただし、財務指標は除きます。もちろん財務指標は経営指標であることは間違いないのですが、その組織が、どういうふうに力を付けていくか、例えば、顧客満足度をどのように上げるのかといった点に注目しています。

本田

外部審査と内部監査のどちらを重視しているかと言うと、これは圧倒的に内部監査なのです。外部審査の良いところは、外からの目で新鮮な意見がいただける点だと思っています。指摘や示唆についても、有効に活用させていただいています。指摘に対する改善については、仕組みとして回していますから、審査の不適合にだけ対応するということはありません。

福岡

違う視点から見て指摘をいただくことで、私たちの仕組みが良いのだろうか、うまく機能しているのだろうかという検証にも使わせていただいています。

福岡

効率化などの成果を求めることに対して、それは本来の目的と照らし合わせてどうですか、という指摘がありました。

本田 福岡

私たちが、ありがたいと思うのは、そういった視点での審査なのです。

本田

審査員の方も、大変だと思いますよ。現場には、納得のいかない指摘は受けないようにしましょう、議論をしてお互いに納得しましょうと教育していますから。一昔前は、審査はいやだから早く終わってほしいと思っていたところもありましたけれど、そういう現場はなくなりましたね。審査を、有効に活用させていただいています。